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O desafio da 3M é se explicar

Empresa cria três grandes setores de atuação para abrigar produtos de suas 30 divisões – o objetivo é ficar mais atraente para os talentos do mercado

FERNANDO SCHELLER – O Estado de S.Paulo

No imaginário popular, a 3M é a “empresa do post-it”. Mas não é só de papéis adesivos que vive a centenária empresa americana. Com um faturamento de US$ 30 bilhões, a 3M é muito mais que a invenção que lhe deu fama. Suas linhas de produto vão das esponjas de cozinha a adesivos usados por dentistas para selar obturações. Passam por componentes plásticos altamente resistentes nos motores de carros e chegam aos estetoscópios usados pelos clínicos gerais. Incluem também películas usadas para proteger a tela do iPhone e circuitos flexíveis para computadores. São 30 setores diferentes, cada um com dezenas (às vezes centenas) de itens fabricados.

É difícil definir uma empresa que faz tantos produtos diferentes? A própria 3M também acha. Por isso, o novo presidente da companhia, o sueco Inge Thulin, de 59 anos, decidiu pôr ordem nesse labirinto corporativo, que a cada ano fica mais complexo. Somente em 2011, os mais de mil cientistas da empresa em todo o mundo foram responsáveis por registrar nada menos que 2,6 mil novas patentes de produtos. O número é quase cinco vezes maior que o total de pedidos de patentes feitos por brasileiros no sistema internacional.

Em 24 de fevereiro, um dia depois de suceder o americano George W. Buckley no cargo, Thulin apresentou a “sua” visão da 3M. Após um trabalho de seis meses, iniciado quando ele ainda nem tinha certeza se assumiria o posto, o executivo conseguiu reunir todas as linhas de produtos sob três “guarda-chuvas”: inovações para empresas, para o lar e para qualidade de vida. O resultado, conta o novo presidente, foi que muita gente de dentro da 3M “descobriu” novos produtos da empresa.

A 3M não é a primeira gigante corporativa a tentar reorganizar a casa. O caso mais conhecido é o da GE, que definiu prioridades claras dentro de sua linha de produtos – com isso, ganharam força as áreas de energia e cuidados com a saúde. Itens de consumo foram licenciados a terceiros e as áreas de finanças e mídia perderam força.

A alemã Siemens viveu um processo semelhante ao se assumir como empresa voltada às corporações, e não ao cliente final. Toda a divisão de consumo foi abandonada – a linha de celulares, por exemplo, foi vendida à taiwanesa BenQ. Multinacionais como a Philips e a Dow Chemical também buscam tornar seus organogramas mais claros. Para o presidente da 3M, as mudanças não são meramente cosméticas. O que está em jogo não é só marketing, mas a própria sobrevivência das companhias.

No caso da 3M, o maior desafio é a atração de talentos. Como a empresa vive de inovação, precisa disputar as melhores “cabeças” do mercado. Dar propósito claro à pulverizada gama de produtos é uma estratégia para rejuvenescer a imagem da centenária companhia. A meta é brigar por funcionários em igualdade de condições com empresas que surgiram bem mais tarde no Vale do Silício, como Apple e Google, que acabaram se tornando os novos polos de atração de cérebros.

A tarefa é difícil, porque a disputa não se dá apenas no território técnico, onde reside a força da 3M. Não se trata somente da melhor engenharia de produtos, mas também da satisfação “emocional” de quem trabalha na empresa. O próprio Thulin admite que muitas vezes é difícil o funcionário da 3M explicar para o filho, afinal, o que a empresa faz. Segundo especialistas de gestão, esse caráter “genérico” pesa contra a 3M.

E não basta a decisão do presidente para mudar esse quadro – trabalhar a imagem institucional é um investimento de longo prazo. “Falta um posicionamento mais claro, um slogan. A percepção da 3M não reflete o seu gigantismo”, afirma Adélia Maria Franceschini, diretora da Franceschini Análises de Mercado. Em termos de imagem, o conglomerado está atrás de “coqueluches” do mercado – como Apple e Google – e de rivais tradicionais, como GE e Johnson & Johnson.

“Mesmo que o candidato não saiba exatamente o que a GE faz, ele tem uma ideia mais clara da empresa do que no caso da 3M”, diz a sócia da consultoria Mariaca, Patricia Epperlein. “Isso porque a cultura e a marca da GE são mais fortes. O mesmo vale para a Johnson e a IBM.”

Um levantamento da revista Fortune sobre as marcas mais admiradas nos Estados Unidos corrobora a visão de especialistas. A Apple é, há cinco anos, a empresa americana mais admirada. No ranking de 2011, a segunda e a terceira posições eram ocupadas por Google e Amazon, respectivamente. A IBM aparecia em quinto; a GE, em 12º; e a Johnson & Johnson, em 15º. A 3M, embora figure no “top 20” em todas as edições, não mostrou evolução desde 2006. Atualmente, ocupa o 18º lugar no ranking.

Brasil. A briga mundial por talentos da 3M também se dá no Brasil, um dos cinco principais mercados da companhia. A empresa, que fatura R$ 2,7 bilhões e tem mais de 4 mil funcionários no País, quer elevar o número de engenheiros em seu centro de pesquisa de 150 para 250 em dois anos. “Nosso objetivo é aumentar a quantidade de patentes voltadas às necessidades do mercado local”, explica Thulin.

O setor industrial também faz parte do plano de investimentos da 3M, que contempla entre US$ 75 milhões e US$ 100 milhões ao ano para o País. De acordo com o presidente mundial, o objetivo para os próximos anos é elevar o porcentual de manufatura local dos produtos vendidos em território brasileiro de 70% para 75%. Hoje, são sete fábricas em operação no Brasil – a mais recente delas, de microesferas de vidro, foi inaugurada em fevereiro deste ano. O produto é aplicado na indústria de cosméticos para melhorar textura de batons, sombras, blushes, entre outros.

As novidades introduzidas pela empresa no mercado de consumo brasileiro em 2012 transparecem a complexidade de setores em que a 3M está envolvida. Há um sistema de filtragem de água, o Filtrete, que chega em novembro. Nos últimos meses, a companhia lançou um novo tipo de aparelho ortodôntico, um disco para limpeza de pisos, uma nova tecnologia de proteção a soldadores em indústrias, novos capacetes de segurança no trabalho e uma película para a proteção da tela dos smartphones.

As novidades são tantas, segundo Eduardo Tomiya, diretor-geral da BrandAnalytics, que fica difícil para o consumidor relacioná-las à 3M. “A empresa tem um bom trabalho no mercado de consumo, com Post-it e a Scotch-Brite, mas a maioria das pessoas não conhece nem 10% do que a 3M faz”, diz Tomiya. “É o desafio da marca corporativa”, explica o especialista. Aumentar o conhecimento da marca-mãe tem sido uma ferramenta cada vez mais importante – não só para endossar produtos e motivar funcionários, mas também para atrair profissionais.

Para Patricia Epperlein, da Mariaca, a 3M precisa ainda deixar mais claro o que esses profissionais vão encontrar da porta para dentro. Segundo ela, o poder de atração do Google, está, por exemplo, na promessa de um “mundo mágico” para o profissional. “Eles vendem o ambiente interno, a flexibilidade e a liberdade”, explica a consultora. “A 3M precisa definir o que vai oferecer para os talentos que quer atrair”, diz.

Diante das propagadas práticas do Google, o presidente mundial da 3M reivindica a paternidade de uma delas: tempo para desenvolver projetos pessoais. “Instituímos a cota de 15% para a criação de novidades para o negócio há mais de 70 anos. Nisso, foram eles que nos copiaram”, afirma Thulin. O executivo diz também que o nível de satisfação do trabalhador dentro da empresa é, de maneira geral, bom. “Somos o lugar certo para quem está interessado em ciência e desenvolvimento de produtos.” O que falta, ainda, é encontrar o discurso certeiro para convencer os talentos de que a 3M deve ser a sua primeira opção.

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