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Aquisição desafia futuro de empreendedores

O Estado de São Paulo

Aquisição desafia futuro de empreendedores

Cerca de 90% dos donos de pequenas companhias vendidas permanecem na empresa compradora
Christopher A. Baker tinha dois objetivos quando começou sua empresa, a MailCode, em 1989: construir um negócio bem-sucedido e vendê-lo algum dia. Ele alcançou os dois.
Mas o que ele não levou em consideração foram os desafios que enfrentaria quando deixou de chefiar uma pequena empresa iniciante e se tornou uma peça na engrenagem de uma grande corporação. No seu caso, a Pitney Bowes, produtora de equipamentos postais que adquiriu a MailCode, uma fabricante de máquinas de separação postal automatizada, em 2001, por US$ 20 milhões.
Como parte do negócio, Baker, continuaria gerindo a MailCode por 18 meses, de sua cidade natal, West Lafayette, Indiana. Depois, mudou-se para perto da sede da Pitney Bowles em Stamford, Connecticut.

Embora diga que ficou exultante com a venda, ele se preocupava com o que viria adiante – já que decidiu assumir um posto na empresa do novo proprietário. “Sempre que você vende, você tem emoções conflitantes”, disse Baker. “Você está prestes a receber um salário enorme, mas não tem a menor idéia do que o futuro lhe reserva.” A maioria dos empresários tem a mesma visão: vender sua queridinha por dinheiro grosso e observá-la prosperar em sua próxima encarnação.
Segundo Mitchell Shlimer, o fundador e presidente-executivo da Let’s Talk Business Network, uma comunidade de apoio a presidentes-executivos e empresários da região de Nova York, cerca de 90% dos donos de pequenas empresas que vendem suas companhias permanecem na empresa compradora, ao menos por alguns anos.
“Eles geralmente não ficam mais tempo porque a maioria dos empresários não é bom soldado”, disse Schlimer. “Não que alguns não possam ser, mas a maioria dos empresários está mais ligada à empreitada inicial – é ali que estão suas forças: fazer algo do nada e toda a criatividade que isso envolve.” Com efeito, como famílias com filhos adotivos tentando se entender, a transição de uma família única para a Família Sol-Lá-Si-Dó é mais difícil do que a maioria dos empresários pensa.
Ou os ex-donos têm problemas em abrir mão do controle, ou eles acham a nova cultura de empresa radicalmente diferente da que estavam acostumados, ou simplesmente não suportam ver o que os novos donos estão fazendo com as suas criações. Isso pode ser penoso mesmo nas melhores circunstâncias.

“É como desistir de um filho”, disse Tova Borgnine, fundadora e presidente executiva da Tova Corporation, uma empresa de fragrâncias e cosméticos hoje pertencente a QVC, empresa de vendas em domicílio pela televisão. Em março de 1977, Borgnine criou uma empresa de vendas por reembolso postal para vender um perfume chamado Tova Signature.
Em 1987, ela tinha 65 produtos para tratamento da pele e 80 empregados. Em 1990, começou a vender seus produtos na QVC, que, 12 anos depois, adquiriu a marca por uma soma de sete dígitos. O Tova Signature é o perfume mais vendido pela QVC.
Segundo ela, a venda a orgulhou, mas ainda falta um ajuste. “Numa estrutura corporativa enorme, você precisa lidar com a burocracia”, disse Borgnine, que divide seu tempo entre Beverly Hills e Malvern, Pensilvânia, perto da sede da QVC. “Os produtos são os mesmos de quando criei minha companhia; participo de quase toda reunião estratégica, mas agora existe uma voz coletiva. Isso é um luxo, mas você também precisa ser capaz de contemporizar.”

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